« New Work »

Nous vivons le New Work — et avons laissé derrière nous les vieilles hiérarchies de cabinet

Dr Alexander Bartz · vangard | Littler

Le New Work est le sujet de l’heure et devient de plus en plus important, particulièrement en cette période de Corona. vangard | Littler montre que les modèles de travail du futur fonctionnent aussi dans les études d’avocats, là où les vieilles hiérarchies et l’obligation de présence appartiennent au passé. Le monde juridique est en pleine mutation, mais les études ont encore du mal avec le New Work. Le Dr Alexander Bartz sait pourquoi et révèle comment cela fonctionne malgré tout.

« Si les études veulent rester pérennes, la culture de travail doit changer », déclare le Dr Alexander Bartz, associé chez vangard | Littler. « Il ne suffit pas de parler de New Work, il faut aussi le vivre. »

Le concept de New Work se concentre sur la flexibilité, la liberté et une plus grande autonomie. En pratique, cela peut signifier le travail à distance ou une orientation de l’entreprise basée sur des valeurs. « Les études sont particulièrement rigides et archaïques dans leurs structures et leurs hiérarchies. Même des choses simples comme le télétravail y sont considérées comme modernes, et cela n’est alors réservé qu’aux avocats », explique Bartz. « C’est pourquoi le New Work n’existe pas dans 95 % des études en Allemagne. » vangard | Littler fait exception.

Hiérarchie brisée — tous sont des vangardistes

« Tout d’abord, nous avons brisé la hiérarchie traditionnelle des cabinets qui crée une société à deux vitesses : les professionnels du droit, alias Fee-Earner d’un côté, et les autres collaborateurs, appelés Fee-Burner, de l’autre », explique Alexander Bartz. « Il y a là un jugement extrêmement fort. Nous ne voulions plus de cela. Nous sommes une équipe dans laquelle chacun a une voix et assume la même responsabilité. Chez nous, chacun contribue à la création de valeur. Tous sont des vangardistes, qu’ils soient avocats ou non. » Le travail sur un pied d’égalité – une évidence supposée qui serait révolutionnaire pour une étude.

En outre, vangard | Littler a abandonné le modèle rigide des heures facturables, les horaires de travail fixes et l’obligation de présence. « Tout le monde, qu’il s’agisse d’une étudiante stagiaire, d’une assistante ou d’un associé senior, peut travailler à domicile et le fait. Tout le monde se tutoie et il n’y a pas de code vestimentaire », précise Bartz. « À cela s’ajoute notre ligne directrice : l’autonomie et la coresponsabilité entrepreneuriale caractérisent la collaboration. » Une approche qui a également fait ses preuves pendant la crise du Corona : « Nous avons traversé cette période sans grandes pertes de friction, car nous avions déjà intégré le travail mobile et l’équipe prend les projets en main elle-même », ajoute l’avocat.

De la théorie à la pratique

« Établir une nouvelle culture est un défi et demande du temps. La clé : communication et ouverture. »

Mais comment transférer le New Work de la théorie à la pratique ? « Ancrer une nouvelle culture dans les esprits a été un grand défi », explique Bartz. « La clé réside dans la communication, l’ouverture et la reconnaissance. Il est important d’écouter tout le monde, de prendre les problèmes au sérieux et de donner le même poids à chaque argument, peu importe d’où il vient. C’est ainsi que naît la confiance. » La première étape a été de donner à tous les collaborateurs la possibilité de se rencontrer sur un pied d’égalité. « On voit alors où se trouve le potentiel et où cela ne convient peut-être plus. Tout le monde ne se sent pas à l’aise dans le nouveau modèle. On perd malheureusement ces personnes », reconnaît Bartz. « C’est parfois triste, mais cohérent si l’on veut vraiment mettre en œuvre la nouvelle vision. »

L’associé se réjouit du nouvel esprit d’équipe au sein de l’étude, mais ne veut rien embellir : « Il a fallu du temps pour en arriver là. La période a parfois été frustrante. Mais nous avons persévéré et nous travaillons aujourd’hui ensemble de manière beaucoup plus motivée. »

Les clients ressentent la différence

« Nos clients ressentent également la différence et perçoivent leurs interlocuteurs comme une équipe unie. »

Au sein de l’équipe, Bartz observe que les conflits sont résolus plus rapidement et que la compréhension mutuelle s’est accrue. « Si quelqu’un est sous pression dans sa vie privée, l’équipe le soutient et l’aide. Ce fut un véritable moment « wow » pour moi. » Bien entendu, les clients ressentent aussi ce changement : « Surtout ceux qui vivent une culture de travail similaire trouvent cela génial », dit Bartz. « La réduction de la hiérarchie porte ses fruits : nos clients perçoivent les équipes qui les suivent comme une unité. Ils savent qu’ils peuvent s’adresser à différents interlocuteurs pour leurs demandes et que les problèmes seront résolus rapidement et avec compétence. Ainsi, même un assistant est perçu de l’extérieur comme faisant partie intégrante de l’équipe. »

L’avocat est convaincu que l’approche vangard est le modèle du futur : « C’est la seule façon pour nous d’attirer et de fidéliser les collaborateurs et les clients à l’avenir. »

La peur du changement

« Les anciennes forces des études sont difficiles à surmonter. La peur du changement est aussi liée au primat de l’augmentation perpétuelle des profits. »

Pourtant, la plupart des études restent figées dans leurs structures. « Les anciennes forces sont difficiles à surmonter. La conception traditionnelle et fière de la profession d’avocat joue également un rôle », explique Bartz. « De plus, le primat des chiffres prévaut dans les études : les indicateurs clés sont décisifs, le profit doit augmenter constamment. En conséquence, la peur du changement est grande, car elle comporte le risque de voir les bénéfices baisser ou de chuter dans les classements. »

Il plaide pour surmonter cette peur – même si la phase de transition vers le New Work peut temporairement réduire la rentabilité. « Si le succès financier dépend principalement du fait que les employés travaillent le plus longtemps possible et génèrent des heures facturables, il y a bien sûr un conflit d’objectifs. Mais nous voulons que notre équipe ait aussi du temps pour des projets non juridiques. Chez nous, personne n’est félicité parce qu’il travaille jusque tard dans la nuit alors que ce n’est pas nécessaire. Tout le monde doit se sentir bien. »

Le New Work, c’est aussi pour Bartz la conciliation entre vie professionnelle et vie privée. « Par conséquent, la vie privée doit d’abord être mise sur un pied d’égalité avec la vie professionnelle dans les études en termes de valeurs. Ce n’est qu’à ce moment-là que le New Work peut fonctionner », sait-il.

Définition de la raison d’être : plus que du marketing

« La définition de la raison d’être est importante, mais elle est à peine vécue et sert plutôt de vernis marketing. »

Même lorsqu’il s’agit de définir une raison d’être, les études sont à la traîne par rapport aux entreprises modernes : « Le sujet est très important, car les gens se demandent aujourd’hui quel est le sens de leur travail. L’argent n’est plus une réponse suffisante. Tous les collaborateurs, pas seulement les avocats, doivent pouvoir croire en une mission d’entreprise », déclare Alexander Bartz.

vangard | Littler formule ainsi sa mission d’entreprise : En tant qu’UNE équipe, nous vivons la diversité et la liberté. Bartz ajoute : « Nous ne pouvons bien sûr pas simplement décréter cette raison d’être. Elle doit venir de l’équipe. » L’avocat espère que les études reconnaîtront l’importance d’une mission d’entreprise pour attirer les bonnes personnes à l’avenir. « La raison d’être montre ce qu’une étude fait pour la société. Et cela doit aller au-delà du simple intérêt du client et du gain d’argent. »

Dr Alexander Bartz — Étude vangard | Littler. Ce texte a été publié pour la première fois dans le magazine en ligne Lawyers Magazin et a été aimablement mis à disposition par l’étude vangard | Littler, qui utilise avec succès notre logiciel de gestion pour études d’avocats timeSensor LEGAL depuis déjà sept ans.