Nous vivons un nouveau travail

« Si les cabinets juridiques veulent rester en forme pour l’avenir, la culture du travail doit changer », déclare le Dr Alexander Bartz, associé chez vangard | Littler. « Il ne suffit pas de parler de New Work, il faut le vivre. » Le concept de New Work est axé sur la flexibilité, la liberté et une plus grande autonomie. En pratique, cela peut signifier un travail indépendant du lieu ou une orientation commerciale fondée sur des valeurs. « Les cabinets juridiques sont particulièrement rigides et archaïques dans leurs structures et leurs hiérarchies. Même des choses simples comme le bureau à domicile sont considérées comme modernes ici, et alors il n’y en a que pour les avocats », sait Bartz. « C’est pourquoi New Work n’a pas lieu dans 95 % des cabinets d’avocats en Allemagne. » Une exception est vangard | Littler.

« D’abord, nous avons rompu la hiérarchie traditionnelle des cabinets d’avocats qui crée une société à deux vitesses : Les professionnels sont d’un côté les salariés, d’un autre les employés, les « fee-burners », de l’autre », dit Alexander Bartz. « Il y a un jugement de valeur incroyablement fort dans tout cela. Nous ne voulions plus de cela. Nous sommes une équipe où chacun a une voix et prend la même responsabilité. Avec nous, chacun contribue à la création de valeur. Tout le monde est vangardiste, avocat ou non ». Travailler sur un pied d’égalité – une supposée évidence, a-t-il dit – est révolutionnaire pour un cabinet d’avocats.

De plus, M. Vangard | Littler a dit adieu au modèle rigide d’heures facturables, aux heures de travail fixes et à la présence obligatoire. « Tout le monde, qu’il soit étudiant, assistant ou associé principal, peut travailler et travaille à domicile. Tout le monde s’appelle par son prénom et il n’y a pas de code vestimentaire », explique M. Bartz. « Ajoutez à cela notre déclaration de mission : la responsabilité personnelle et la responsabilité entrepreneuriale partagée façonnent la façon dont nous travaillons ensemble. » C’est une approche qui a également fait ses preuves lors de la crise de Corona : « Nous sommes entrés dans cette période sans trop de frictions, car nous avons déjà intégré le travail mobile et l’équipe prend les projets en main », explique l’avocat.

« Établir une nouvelle culture est un défi et prend du temps. La clé : la communication et l’ouverture. »

Mais comment faire passer le New Work de la théorie à la pratique ? « L’instauration d’une nouvelle culture dans l’esprit des gens a été très difficile », déclare M. Bartz. « La clé est la communication, l’ouverture et l’appréciation . Il est important d’écouter tout le monde, de prendre les problèmes au sérieux et de donner à chaque argument – quelle que soit son origine – le même poids. C’est ainsi que la confiance se construit ». La première étape a consisté à donner à tous les employés la possibilité de se rencontrer à hauteur d’œil. « On voit alors où il y a du potentiel et où il n’est peut-être plus adapté. Tout le monde ne se sent pas à l’aise dans le nouveau modèle. Malheureusement, vous perdez alors ces personnes », sait Bartz. « C’est triste parfois, mais c’est cohérent si vous voulez vraiment mettre en œuvre la nouvelle vision ». L’associé se réjouit du nouveau concept d’équipe au sein du cabinet, mais ne veut rien cacher : « Il a fallu du temps pour en arriver là. L’époque était aussi parfois frustrante. Mais nous avons tenu bon et sommes beaucoup plus motivés pour travailler ensemble aujourd’hui ».

« Nos clients ressentent également la différence et perçoivent leurs interlocuteurs comme une équipe unifiée. »

Dans l’équipe, Bartz observe que les conflits sont résolus plus rapidement et que la compréhension mutuelle s’est accrue. « Quand quelqu’un est sous pression en privé, l’équipe assure ses arrières et se met au travail. C’était un vrai moment d’émerveillement pour moi ». Bien sûr, les clients ressentent également le changement : « Ceux qui vivent une culture de travail similaire trouvent cela formidable », déclare M. Bartz. « La réduction de la hiérarchie a un effet : nos clients perçoivent les équipes qui en sont responsables comme une seule unité. Ils savent qu’ils peuvent adresser leurs demandes à différentes personnes de contact et que les problèmes seront résolus rapidement et avec compétence. Ainsi, même un assistant est perçu par le monde extérieur comme faisant partie intégrante de l’équipe ». L’avocat est convaincu que l’approche vangarde est le modèle de l’avenir : « C’est la seule façon dont nous pourrons attirer et retenir le personnel et les clients à l’avenir ». « Les forces de l’ancien cabinet sont difficiles à surmonter. La peur du changement est également liée à la primauté de la croissance perpétuelle du profit ». Néanmoins, la plupart des cabinets juridiques restent dans leurs structures. « Les anciennes forces sont difficiles à surmonter. L’image traditionnelle de soi de la fière profession d’avocat joue également un rôle ici », déclare M. Bartz. « En outre, la primauté du nombre s’applique dans les cabinets d’avocats : Les chiffres clés sont décisifs, les bénéfices doivent augmenter régulièrement – non pas que la presse spécialisée pense que le cabinet ne réussit pas. En conséquence, la peur du changement est grande, car elle risque de faire baisser les profits ou de vous faire tomber dans les classements ». Il préconise de surmonter cette crainte – même si la phase de transition vers le New Work peut réduire temporairement la rentabilité. « Si la réussite financière est principalement liée aux employés qui travaillent le plus longtemps possible et qui génèrent des heures facturables, c’est évidemment un objectif contradictoire. Mais nous voulons aussi que notre équipe ait du temps pour des projets non juridiques. Chez nous, personne n’est félicité pour travailler tard, même si ce n’est pas nécessaire. Tout le monde doit se sentir à l’aise. New Work – pour Bartz, cela signifie aussi un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. « Ainsi, la vie privée et la vie professionnelle dans les cabinets d’avocats doivent d’abord être alignées en termes de valeurs. Ce n’est qu’alors que New Work peut fonctionner », sait-il.

« La construction d’objectifs est importante, mais elle est à peine vécue et fonctionne davantage comme une touche de marketing. »

Même lorsqu’il s’agit de construire des objectifs, les cabinets d’avocats sont à la traîne par rapport aux entreprises modernes : « La question est très importante car les gens se demandent aujourd’hui quel est le sens de leur travail ? L’argent n’est plus une réponse suffisante. Tous les employés, et pas seulement les avocats, doivent pouvoir croire en un objectif d’entreprise », déclare Alexander Bartz et jette un regard sur le monde anglophone : « Ici, le sujet est abordé depuis plusieurs années, la tendance est donc claire. Malheureusement, il arrive souvent que des ressources soient investies dans des ateliers, mais personne n’en vit vraiment l’objectif. Tout ce qui se passe, c’est que des coûts sont produits et que du temps de travail est gaspillé – un pur spin marketing ». vangard | Littler formule ainsi son objectif : En tant qu’équipe ONE, nous vivons la diversité et la liberté. M. Bartz ajoute : « Bien sûr, nous ne pouvons pas simplement imposer cet objectif. Cela doit venir de l’équipe ». L’avocat espère que les cabinets juridiques reconnaîtront l’importance d’avoir un objectif afin d’attirer les bonnes personnes à l’avenir. « L’objectif montre ce qu’un cabinet juridique fait pour la société. Et cela doit aller au-delà du simple intérêt des clients et de l’argent ».

Dr. Alexander Bartz – Cabinet d’avocats vangard | Littler

*Texte publié pour la première fois dans la revue en ligne Lawers magazine et aimablement fourni par le cabinet d’avocats vangard | Littler, qui utilise avec succès notre timeSensor LEGAL logiciel pour avocats depuis sept ans.